Wenn die Boomer gehen: Der Masterplan für den Wissenstransfer in Ihrer Behörde

Der öffentliche Dienst in Deutschland steht vor einer historischen Herausforderung. Während die Aufgaben durch Digitalisierung und komplexe gesellschaftliche Krisen stetig wachsen, rollt die größte Pensionierungswelle seit Jahrzehnten auf öffentliche Behörden zu. Bis zum Jahr 2030 wird allein in den Kommunen eine Personallücke von rund 731.000 Beschäftigten prognostiziert – das entspricht etwa 16 Prozent der gesamten Belegschaft.

Doch wenn die Generation der Babyboomer in den Ruhestand geht, verlässt nicht nur Personal die Ämter. Es verschwindet wertvolles „Kopfmonopol“-Wissen, das bislang oft nur unter Kolleginnen und Kollegen weitergegeben wurde: Informelle Netzwerke, das Gespür für Sonderfälle und ungeschriebene Prozesse, die niemals in einem Handbuch dokumentiert wurden. Dieser Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie diesen Schatz systematisch sichern und den Wissenstransfer effizient gestalten, bevor der sprichwörtliche „Laufzettel“ die Behörde verlässt. 

Die Wissens-Hierarchie: Warum Ihr Schatz nicht in Akten steht

Um Wissen erfolgreich zu übertragen, muss man zunächst verstehen, was man eigentlich sichern will. Wissen ist weit mehr als eine bloße Ansammlung von Daten oder Informationen. Es entsteht erst, wenn Informationen auf der Basis von Erfahrung und Wahrnehmung verknüpft und interpretiert werden.

In der Verwaltungspraxis unterscheidet man zwischen zwei Ebenen:

1. Explizites Wissen: Das ist der Teil, der leicht fassbar ist. Es handelt sich um Fakten, Gesetze und Dienstanweisungen, die in Datenbanken, Organigrammen oder Akten stehen.
2. Implizites Wissen („Stilles Wissen“): Das ist der weitaus wertvollere Teil. Es umfasst das „Gewusst-wie“, das Bauchgefühl bei schwierigen Entscheidungen und die Kenntnis über informelle Machtstrukturen. Dieses Wissen ist tief im Verhalten der Menschen verwurzelt und lässt sich nur schwer in Worte fassen.

Reine Aktenübergaben ignorieren das implizite Wissen, sodass es beim Ausscheiden von Expertinnen und Experten oft verloren geht. Deswegen sollte ein echter Transfer ein sozialer Prozess sein, der erst mit der praktischen Anwendung der Nachfolgenden endet. Führungskräfte müssen daher gezielt Zeit und Ressourcen für den Austausch von Mensch zu Mensch schaffen, um diesen Erfahrungsschatz in der Behörde zu halten.

Wie Sie dabei am besten vorgehen, zeigen die folgenden Schritte: 

Phase 1: Die Analyse – Wer trägt das kritische Wissen?

Nicht jeder Abschied erfordert ein monatelanges Programm. Identifizieren Sie proaktiv „Schlüsselpersonen“, deren Verlust die Handlungsfähigkeit der Abteilung lähmen würde.

Prüfen Sie gemeinsam mit Ihrem Team:

• Verfügt die Person über Wissen, das für Kernprozesse unverzichtbar, aber nicht dokumentiert ist?
• Sind es hochspezifische Kenntnisse, die Fortbildungen nicht ersetzen können?
• Ist die Person die einzige im Haus, die diesen Prozess beherrscht oder bei „Kniffligem“ gefragt wird? 

Phase 2: Die Umsetzung – Den passenden Transfer-Weg wählen

Wissenstransfer benötigt Zeit und sollte idealerweise ein bis zwei Jahre vor dem Renteneintritt beginnen. Je nach zeitlichen und personellen Ressourcen wählen Sie den passenden Weg:

1. Die Wissensstafette: Nahtloser Übergang durch Doppelbesetzung

Die Wissensstafette (oft als „Berliner Modell“ bezeichnet) ist ideal für komplexe Dienstposten, bei denen eine reine Aktenübergabe nicht ausreicht.

• Doppelbesetzung: Die Stelle wird für bis zu sechs Monate parallel besetzt, um ein gemeinsames Arbeiten am „lebenden Objekt“ zu ermöglichen.
• Dialogbegleiter: Speziell geschulte Moderatorinnen und Moderatoren steuern den Prozess, damit neben Fakten auch informelle Kontakte und das „Gewusst-wie“ fließen.
• Das ist besonders wertvoll für Prozesse, die über Jahre gewachsen sind und deren Komplexität in keinem Handbuch steht.

2. Expert Debriefing: Strukturierte Bergung von „Kopfmonopolen“

Wenn eine Doppelbesetzung zeitlich oder finanziell nicht machbar ist, stellt das Expert Debriefing eine hocheffiziente Alternative dar.

• Methodik: In drei moderierten Terminen à drei Stunden wird das implizite Wissen der Fachperson gezielt externalisiert.
• Rollenverteilung: Ein Moderator oder eine Moderatorin strukturiert das Gespräch, während eine dritte Person die Ergebnisse für den Nachfolger oder die Nachfolgerin dokumentiert.
• Dieser Ansatz minimiert den Aufwand für den Ausscheidenden und garantiert gleichzeitig eine hohe Qualität der Wissenssicherung für die Nachfolge.

3. Wissenslandkarten: Orientierung im Behörden-Dschungel

Eine Wissenslandkarte (Job-Map) visualisiert unübersichtliche Aufgabenfelder und macht sie grafisch greifbar.

• Sie bildet nicht nur formale Zuständigkeiten ab, sondern zeigt auch die Verknüpfungen zu anderen Abteilungen, externen Akteuren und informellen Expertinnen und Experten auf.
• Für Führungskräfte wird so sofort sichtbar, wo Wissenslücken oder Redundanzen bestehen.
• In der Praxis verkürzen diese Karten die Einarbeitungszeit signifikant, da sie als „Navigationssystem“ für das neue Behörden-Netzwerk dienen.

4. Wissensnetzwerke: Inselwissen gemeinsam auflösen

In kleineren Behörden ist das Risiko für „Inselwissen“ besonders hoch: Häufig ist nur eine Person für ein Fachgebiet zuständig. Verlässt sie die Organisation, geht wichtige Kompetenz verloren. Communities of Practice oder Fachnetzwerke helfen, Wissen breiter zu verankern.

• Vernetzung über den eigenen Schreibtisch hinaus: Fachbezogene Gruppen fördern den Austausch über Abteilungs- oder sogar Behördengrenzen hinweg.
• Regionale Kooperation als Schlüssel: Kleinere Kommunen müssen das Rad nicht neu erfinden. Ein Beispiel ist die Zusammenarbeit der Städte Erlangen, Fürth, Nürnberg und Schwabach, die gemeinsam Instrumente zur Wissenssicherung entwickelt haben.
• Informelle Formate nutzen: Netzwerke müssen nicht hochoffiziell sein. Regelmäßige Fachrunden oder interkommunale Arbeitsgruppen reichen oft aus, um Lösungen und Erfahrungen auszutauschen.

Gerade auf kommunaler Ebene, wo feste Zuständigkeiten für Wissensmanagement seltener sind als in Landesverwaltungen, ist solche Vernetzung zentral für die Handlungsfähigkeit. Sie sichert Wissen im eigenen Team und ermöglicht den Zugang zu bewährten Praktiken anderer Behörden.

5. Präventive Strategien: Jobrotation und Lessons Learned

Ein erfolgreicher Wissenstransfer sollte nicht erst beginnen, wenn sich der Ruhestand von Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen ankündigt. Stattdessen sollte er fest im Arbeitsalltag verankert sein. Die folgenden Instrumente unterstützen einen kontinuierlichen Austausch und die nachhaltige Weitergabe von Wissen:

• Jobrotation: Durch den regelmäßigen Wechsel von Aufgabenbereichen verteilt sich Wissen breiter in der Organisation und beugt gleichzeitig Korruption vor.
• Lessons Learned: Erkenntnisse aus Projekten oder Sonderfällen werden systematisch dokumentiert, um sie für die Zukunft nutzbar zu machen.
• Retrospektiven: Kurze Rückblicke am Ende von Meilensteinen stellen sicher, dass wertvolle Erfahrungen nicht mit dem Ende eines Projekts vergessen werden. 

Wissen teilen beginnt bei der Führungskultur

Die besten Methoden scheitern, wenn die Kultur nicht stimmt. In vielen Behörden herrscht noch immer das Paradigma „Wissen ist Macht“ oder ein ausgeprägtes Konkurrenz- und Silodenken zwischen den Abteilungen. Als Führungskraft müssen Sie hier Verantwortung übernehmen und als Wissenspromotor oder Wissenspromotorin vorangehen. Schaffen Sie eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit: Wissen wird nur dann bereitwillig geteilt und an jüngere Mitarbeitende weitergegeben, wenn Mitarbeitende keine Angst haben, sich durch Fragen bloßzustellen oder durch das Teilen ihrer „Tricks“ unersetzbar zu werden. Ein hilfreicher Ansatz ist es, das „Need to protect“-Prinzip bewusst vorzuleben und in der Organisation zu verankern. Das Konzept: Informationen stehen grundsätzlich allen zur Verfügung und werden nur dann eingeschränkt, wenn zwingende rechtliche Gründe oder fehlende Ressourcen dies erfordern.

Was beim Wissenstransfer immer geklärt sein sollte

Unabhängig davon, welches Transferinstrument Sie einsetzen oder welche Kombination von Methoden Sie wählen: Bestimmte Informationen sollten immer strukturiert festgehalten und übergeben werden. Entscheidend ist die Klarheit darüber, welches Wissen, welche Aufgaben, Kontakte und laufenden Themen für die Nachfolge relevant sind. Eine hilfreiche Orientierung bietet der Leitfaden für den strukturierten Wissenstransfer für Führungskräfte des Bundesministeriums des Innern (BMI), der zentrale Punkte für eine systematische Wissensübergabe zusammenstellt.